M&Aを実践しての感想

M&Aは’時間を買う’戦略として脚光をあびた。　
新事業を一から始めるよりも、既存事業を’暖簾代を払ってでも’買う方が
自社の企業価値が上げられるという考え方である。　

考え方はなるほどその通りと思われるが、現実にはそう思惑通りにいかない。　
仕事上、さして大規模ではないがM&Aを手がけた経験からいうと、
うまくいかない場合の方が多い。　（多分に私の力不足による所がおおいが・・）　

買収金額　= 純資産 + 暖簾代（＝時間代）　

細かいことを抜きにした買収金額の概念だ。
とすれば、この買収が成功したかどうかの判断基準は、暖簾代を払ってなお、
買収企業の価値が上昇したかどうかである。　すなわち、被買収企業の旧経営陣よりも
+αの良い経営ができなければ、この買収は失敗である。　しかし、これが難しい。　

買収・合併の記者会見でよく、経営陣が’シナジー効果’を出すという。　
この言葉は危ない魔法の言葉だ。 注意した方がいい。　M&Aの失敗は結局このシナジーが
出せない事が原因となる。　

海外のM&Aにおけるシナジーとは合理化のニュアンスと似ていると思う。　
すなわち、買収により管理部門を統合し、管理コストを削減する。したがってxxx億円の
効果が生じるといった具合だ。　言ってしまえばリストラである。　

私の経験からいって、漠然としたシナジーを期待したM&Aは成功しない。　
まずは、管理部門の共通化によるコスト削減からスタート。　このシビアな考え方なくして、
暖簾代を払うことはほぼ不可能。　(暖簾代＝時)は金なり。　結局、M&Aをやろうがやるまいが、
血の滲むような合理化を実施せざるおえない。


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